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清云项目部:四项举措深入推进项目管理年活动

  时间:2016-11-21  浏览次数: 【字体:

本站山东兖州讯(通讯员 刘静 肖永顺)为深入推进项目管理年活动,三公司清云项目部积极学习相关文件精神,不断规范项目管理,细化成本管控,狠抓制度落实,以“四项举措”为依托,全面提升了项目创誉创效水平。

一、超前谋划、抢占先机是前提

凡事预则立,不预则废。项目部积极做好前期策划工作,

一进场,就第一时间组织管理人员一起研究招标文件,吃透合同内容,做好项目策划,然后分阶段、定节点、定时间、定人员地去逐步实施、逐层推进。

“双标管理”是广东高速公路建设管理中的特色,为了“入乡随俗”,项目部组织了多次专题培训,带领项目人员认真学习“双标管理”相关文件,要求每位员工都真懂真会。培训过后组织考试,成绩不合格者要继续补考,三次考试之后,项目部所有人员都对文件中的具体要求烂熟于心。

同时,项目部还派人前往当地气象局调来了近两年的气象资料,对降雨量,降雨月份进行了详尽的分析。然后根据分析,科学制定施工计划,然后再科学合理地组织施工。

业主的信赖和支持是项目创效的必要条件。项目跑步进场,在40天的时间里严格按照“双标管理”要求,在全线第一家高标准完成了安家设营和大临建设,让业主和外界看到了项目部的饱满热情和昂扬斗志,为他们留下了良好的第一印象。

项目部经常利用开工之前相对空闲的阶段,组织篮球赛、乒乓球赛等文体活动,邀请业主、监理及地方各部门参加,让社会各界对项目部有着更直观和深入的认识和了解,在你来我往中拉近距离增进感情,为后续工作的顺利展开拓宽了道路。

二、加强内控、锱铢必较是保障

“项目施工流程控制和材料管理都很重要,施工过程要控制得当,时间、空间、设备都要得到了充分利用;材料管理要严格有序,杜绝跑冒滴漏,筑牢成本防线。”项目经理徐淑亮谈起成本管控头头是道。

项目部向全体员工发出号召,要求全体员工从细节做起,从小事做起,集思广益,挖潜降耗。项目部办公用纸一律网上采购,坚持双面打印,办公设备采用租赁的方式,坚持登记使用制度,杜绝办公用品、耗材的浪费。

 项目部制定了节约用电制度及注意事项,在每间办公室及宿舍安装了“小电表”,每月月底采取“用电计量”的方式进行考核,办法执行当月就节约了20%的用电成本,目前已节省电费上万元,员工们的节能降耗意识也大大提高。

为了让施工队伍的工作更加有序可控,杜绝跑冒滴漏,项目部严格规定,劳务队使用的模板和方木等周转材料,在合理的作业周期内使用,不必记取租赁费用,一旦超出这个时间,就要扣除一定的费用,使项目部材料设备使用效率和物资周转效率都得到了大幅提升。

机械设备部要求提高机械设备的使用率,杜绝人员、机械的窝工现象。在混凝土施工中,泵车发车前,要由调度提前联系拌合站,确定拌合站混凝土可以运送才调配泵车。物资部每个月都对机械进行核算,发现问题及时与司机谈话,查找原因,知错不改者及时清退。

项目所在的广东四会当地地材十分稀缺,价格昂贵,项目部做好前期规划,在价格上涨之前提前备足了材料,避免了后期价格上涨带来的麻烦。项目部还将便道上使用的石碴全部重复利用,当便道不再使用时,就把石碴全部回收,用到软基换填上,仅此就节省了一百多万。

三、创新工艺、降本增效是关键

项目部大力开展工艺革新,通过各种手段降低成本。在涵洞盖板施工中,项目部创新使用可移动整体支架法,在支架底部加装滚轮,砼浇筑完成拆模后,盖板支架整体向前平移到下一施工部位即可。省去了杆件逐根拆除、重新安装等多道工序,每浇筑一块盖板就节约了至少一天的时间,还节省了大量人力、物力的投入。

项目部将此滑移工艺也运用到了涵洞墙身施工中,采用槽钢作为背楞将墙身钢模板拼装为整体模板,每个循环也至少节约一天的时间。

新技术的运用同样带来了可观的经济效益,在路基压实过程中,项目部采用了连续压实技术,通过在压路机上安装连续压实检测设备,实时连续检测路基的压实度。压路机操作手根据检测设备反馈的型号,对已经达到压实度要求的部位不再重复碾压,针对不合格区域碾压补强,使路基的压实度检测由点及面,改变了以往重复的压实度控制方法,在节省机械成本、加快施工进度的同时,提高了工程质量。

项目部在优化施工方案上也是做足了文章,在墙身牛腿模板安装时将以往分节、分片的安装方式,优化为采用竹胶板制作成木箱型,高度为2m的涵洞牛腿模板和墙身模板同步一次性安装,涵洞高度大于2m的涵洞牛腿模板在浇筑至牛腿位置再安装,大大减少了吊车台班的使用,加快了砼浇筑速度,让整个立模过程由一个半小时缩短到20分钟。

四、管好队伍、合作双赢是目标

项目部认为劳务队赚钱项目才能盈利,他们坚持将劳务队当作自己的队伍来管理,帮助劳务队提高成本管控意识,提高创效能力,从而实现合作双赢。

项目部执行劳务人员考勤登记制度,每天由现场副经理、技术员对劳务队工人进行两次考勤,对现场工人实时动态管理,避免了工人窝工及施工队虚报人头现象的发生。技术员每天晚上将考勤表交到计划部存档,月底验工时各劳务队的盈亏情况便一目了然,现场管理上的漏洞也就轻松掌握

在工人工资发放上,项目部为每位工人办理了工资卡,坚持由财务部每月足额按时发放,计划部不定期地到劳务队驻地对工人工资进行调查,真实掌握劳务队班组承包模式、工人工资标准、工资到手情况等,有效避免了工人工资被拖欠的风险,最大限度地保护了工人的合法权益,调动了工人的积极性。

为了防止劳务队在施工过程中出现严重亏损,项目部对所有劳务队实行预结算制度,三个月做一次预结算,统计劳务队完成的全部合格工程量,彻底盘点现场库存材料,解决这三个月内的各种施工过程中的验工费用问题,签订预结算结算协议,明确项目部和劳务队在规定的节点时间上的各种责、权、利。

对于略有亏损的队伍,计划部会将劳务队队长和工班长一起请到项目部帮助他们分析原因,从承包模式、房租、工人工资、伙食费等各方面,把能想到的都帮助他们调查清楚,逐渐提高各个队伍的成本管控意识和能力,也避免了最终结算时的纠纷和冲突。

在提高劳务队成本管控能力的同时,项目部也帮助他们提高施工能力和水平。在一次涵洞施工中,一个施工队老板僵持固有经验,坚决不接受新工艺,项目总工卢子平就专门带他去其他劳务队学习,还单独组织两次会议,特意制作了PPT讲解,用事实说话,苦口婆心地为他算经济账,最后终于采纳,结果大大提高了工效,实现了以快制胜、以快创效。

以“四项举措”深入推进项目管理年活动的同时,项目部也收获了丰硕的成果,获得了“优质优价评比考核第一名、第三季度进度考核第一名、涵洞“样板工程”第一名、挡墙“样板工程”第一名、档案管理先进单位等多项荣誉,各项工作在全线遥遥领先。

就这样,三公司清云项目部开源与节流并举,将制度执行到底,让集团公司项目管理年活动的各项要求真正落到了实处,取得了实效。

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